У корпоративных VC отдельный путь – он называется upside down, который активно рос благодаря нескольким вещам.

Во-первых, корпорации стали умнее. Корпорации, которые пропустили изменения и трансформации сейчас, умирают. Когда смерть таких гигантских корпораций как Nokia или автогигантов происходит на глазах у руководителей и топ-менеджеров других крупных компаний, они, что логично, начинают бояться. За последний год в мире произошло довольно много изменений и все пытаются не упустить новую историю.

Во-вторых, доходность: корпорации за много лет успели понять, что с одной стороны VC – это сложная работа, а с другой – менее повторимая, так что многие переняли основные лучшие практики: стараться быть founders friendly, pipeline, мандат, правильный процесс, гибкость и т.п. Если основные черты перенести из классического VC в корпоративное, то получается средний результат. Есть исследование, которое доказываете что обычный и корпоративный VC имеют примерно одинаковую доходность. Если правильно их структурировать, можно заработать и получить новые точки роста.

В-третьих, что актуально конкретно для нас как МТС – это zero cost R&D, то есть можно создавать продукты внутри компании. Но корпорации до сих пор делают это плохо и не факт, что когда-то научатся, так как это слишком сложно, так как «душит» бюрократия, квартальная отчетность и т.п. Очень здорово работать с новым продуктом вне корпоративных процессов, которые являются достаточно токсичными для новых, быстрых, сильно отличающихся по риск-профилю продуктов.

В 2021 году была вершина обычных и корпоративных CVC. Сейчас, конечно, все упало и это большое испытание. Первое испытание выпало на первое полугодие 2020-го года, когда началась пандемия и люди не понимали, что будет дальше. В какой-то момент люди поняли, что нынешний кризис, в отличие от кризиса 2009 года – это долгосрочная история. Сейчас трансформация более долгосрочная, ставки выше, падение фондового рынка оказывает сильное влияние. В будущем мы увидим, насколько CVC будут устойчивы. Вероятно, что в будущем они будут снижаться от доли общего размера VC-фондирования. А в целом, я думаю, что они не будут кардинально падать.

В России, без относительно событий этого года, корпоративный венчурный капитал развивался. Венчурный фонд в МТС существует 3 года, и за это время мы увидели, что люди стали умнее, все хотели сделать свое: много разных корпораций создавали венчурные фонды или просто инвестировали. Но в этом году, конечно, наблюдается большое снижение. Мы все надеемся, что оно временное и быстро пройдет, но пока это так. Наша компания, как и многие другие сейчас, продолжает инвестировать. Если смотреть на общий тренд, то он не самый положительный.

Если смотреть сверху вниз, то важно отметить, что стартапы всегда маленькие с точки зрения финансов и прибыли. Если говорить конкретно о кейсах МТС, то у нас есть пример, когда создается совместный продукт, например, финансовый чат-бот в мессенджерах одного банка. По сути это новый банк, без отделения и без мобильного приложения. Это совместный продукт МТС банка со стартапом. Инвестиции помогают иметь этой компании деньги на рост и развитие продукта – это большой инвестиционный путь. Если бы это делал сам МТС банк, то он сделал бы это хуже, так как у него нет этих технологий, у него нет этой гибкости, которая есть у стартапа, так как МТС – это полноценный банк со всеми ограничениями. Такой достаточно рискованный продукт корпорациям создавать успешно довольно сложно. Наша инвестиция помогает этому партнерству: снижает недоверие сторон, дает деньги на таргет, на большой потенциальный забег. Условно, если рисковать в плане какого-то нового продукта, например того же банка в мессенджерах, то лучше это сделать со стартапом, на его базе, а не корпорации самостоятельно.

Есть и другие истории – про диверсификацию. Например, Naspers инвестировал в Tencent $5 млн, доля потом стоила около $200 млрд и по сути это полное перерождение компании, то есть она была медиа компанией в ЮАР, а стала технологическим инвестиционным холдингом Prosus. Но это, как правило, исключение. Вот два сильно разных примера по масштабу и по пути, но объясняющих, как примерно может думать корпорация в рамках этой мажоритарности.

По сути это всегда команда, отсюда и название – билдер (builder), которая создает продукты и которая отличается от классического венчурного инвестора тем, что она больше участвует как команда, то есть больше времени ресурса аллоцирует на развитие проекта. Логика в том, что команда должна сосредоточится своей core-экспертизе и core-функциональности, которая является unique selling proposition данного продукта, а все остальное – backoffice, operations, fundraising – этим занимается команда билдера.

Наша задача – достаточно быстро найти ответ на потребности рынка, произвести на свет продукт, чтобы от момента идеи до момента первых продаж прошел максимально короткий промежуток времени – вся команда строится только для того, чтобы достичь этой цели. Как правило, у билдеров срок окупаемости гораздо более короткий, чем у классических венчурных фондов – это 2-4 года, а у венчурных фондов 5-8 лет.

Классическая модель венчурного инвестирования и модель венчур билдера похожи, так как в исторической бизнес-модель – инвестиционная, то есть ты зарабатываешь в момент экзита. Но как и любая модель бизнеса она со временем эволюционировала. В зависимости от профессионального опыта венчур билдера, различаются модели:

• Venture Builder as Investable Model – когда зарабатывают на продаже доли в компаниях, которые строят;
• Venture Builder as a Service – когда зарабатывают на контрактах с внешними партнерами, в некоторых случаях получают апсайд/ sweet equity в построенных компаниях;
• Corporate Venture Builder – когда помогают «материнской» компании в реализации долгосрочной стратегии.

Также интересная модель, которая сейчас появляется когда это делают не бывшие консультанты, а команда разработчиков. Например, мы общались с командой разработчиков одной компании, это команда, которая помогает разрабатывать командам и корпорациям продукт с нуля. Она это делает по себестоимости, а маржу они уже конвертируют в equity.

Бывает и так, что приходит инвестор/бизнес-ангел/корпорация и хочет получить продукт «под ключ», то есть это отличается от заказной разработки. Результат обычно формируется в виде бизнес-цели, например: «Я хочу выйти в новую нишу или в новую аудиторию».

Третий блок – корпоративные венчур билдеры. Их достаточно много исторически в Скандинавских странах и в Европе. Америка – это классические билдеры с инвестиционной моделью, а в Европе именно венчур билдеры. Есть исследования, которые показывают, что билдеры более успешны, чем венчурные фонды за счет того, что у них больше контроля, есть лучшее понимание продукта, возможность быстрее реагировать. За счет того, что они погружены глубоко в продукт они могут в нужный момент правильно направить и подсветить какие-то моменты, снижается вероятность неудачи и рисков – это первая причина. Вторая причина – это диверсификация инвестиций, потому что часто билдеры создают венчурные фонды и это еще один формат работы с венчуром либо на ранних стадиях. Либо там, где они больше добавляют ценности, например, корпорации больше интегрируют их внутрь своих продуктов и своей аудитории. То есть это достаточно успешная бизнес-модель если ты хочешь заниматься венчуром, и поэтому венчур билдеров за последний год стало больше.

Около 90% работы и успеха по сути одинаковы в обычном и в корпоративном венчурном фонде. Но есть 10% отличий: истории про «+» – это уникальный источник soursing проекта в виде операционного бизнеса, который может приносить уникально интересные или уникально подходящие проекты, т.к. они на передовой конкретной индустрии; smart money – корпорация может давать выручку и дистрибуцию. Есть «–» – пайплайн бизнеса, в CVС надо сделать достаточно много работы, чтобы стать хорошим VC, так как существует предубеждение, что корпоративные VC токсичны. Нужно снимать чуть больше страхов на берегу до контакта в публичном поле, то есть это в некотором роде работа с возражениями.

Баланс минуса и плюса всегда разный. Эти соображения нужно учитывать при построении воронки в корпоративном VC.

Есть два движения навстречу друг другу: когда мы идем извне и входящая воронка. Что мы делаем внутри и с этим выходим?

Раньше мы делали каждый год trend watching исследования в fintech: в такие направления мы верим, считаем, что в эти направления нужно инвестировать (это там, где назрели изменения, где будут появляться новые модели, где большой рынок), то есть это те направления в которые стоит смотреть. С одной стороны, это для нас те направления, в которых мы бы сами хотели смотреть проекты, а с другой стороны, публикация этих отчетов генерила нам входящую воронку, то есть это были совсем необязательно готовые проекты с прототипом и решением, это могли быть сотрудники корпораций, которые тоже видели эту боль – они откликались, и затем мы с ними вместе прорабатывали концепцию – это первый вариант.

Второй вариант – раньше у нас в периметре был венчурный фонд, который активно инвестировал не в России; соответственно мы понимали, что в России есть достаточно много бизнес-моделей, которые успешно зарекомендовали себя на Западе, но те, которые по тем или иным причинам не пришли в Россию. Здесь мы понимаем, что для них в России есть место; соответственно та воронка фондов, которая показывала что происходит в мире – это второй источник идей.

Как выглядит процесс? Когда, например, у нас сформировалась менее верхнеуровневая концепция чем тренд, идет этап build by analysis – это когда мы смотрим есть ли на рынке какой-то стартап на ранней стадии, который мы можем купить. Есть классические способы: когда ты идешь по друзьям, например, по корпорациям, которые вкладывают много денег на выстраивание воронок, можно прийти к топовым компаниям, например, к банкам, пообщаться с ними, понять, что они видели в конкретном направлении на рынке. Часто им тоже может быть интересно сотрудничество, т.к. бывает так, что они не могут с каким-то стартапом пойти даже в пилот в силу бюрократических процессов. А для нас наоборот – чем стартап моложе, тем он интереснее, потому что мы можем дальше продолжать выступать уже кофаундером, а не просто миноритарным инвестором – это еще один источник идей и проектов для нас.

Если говорить о том, что мы совсем с «нуля» сделали весь процесс: идентифицировали тренд, создали концепцию, при этом до сих пор не взаимодействовали ни с фондом, ни с корпорациями – такого не было. Как правило, в таком случае, мы столкнемся с тем, что найти успешного фаундера через сервисы поиска сотрудников невозможно. Нужно максимально рано вовлекать человека в проект, который может загореться им, самой идеей. Поэтому попытаться сделать это когда мы уже все придумали, а потом найти человека и сказать ему, чтобы он все сделал как мы написали и затем назваться фаундером – это так не работает. Лучше всего выстраивать процессы так, чтобы и к тебе приходили стартапы и так, чтобы ты сам искал (нетворк) и на пересечении получится какой-то проект, при этом изначальная идея может поменяться.

Чем умнее корпорация, тем сильнее ее понимание, что не бывает инструмента, который подходит ко всем кейсам. Стартап – это формирующийся рынок. Если мы говорим про новые истории, то важно работать по-разному. Ценность венчура в последние 10 лет росла. Все равно M&A намного более стратегический инструмент, намного более масштабный, сильный и быстрый, самое главное что он дает – это здесь и сейчас, но он и самый рискованный, потому что прайс высокий, неудачи и тп. M&A часто эффективен, если ты решил, что идеально все знаешь.

Все остальные стратегические опции, кроме R&D, родились как некоторая попытка соблюдать баланс между тем, что ты хочешь и сколько это стоит, и речь не только о деньгах, но и о менеджерских ресурсах. По простому, есть «швейцарский нож» – это свой продукт, так ты становишься корпорацией, потом ты становишься M&A – это если ты все делаешь правильно и знаешь что делать, а потом понимаешь, что M&A подходит не под все кейсы (под ранние, под то, когда ты не эксперт, под то, когда ты плохой мажоритарий) ты делаешь VC, потом добавляются более мелкие истории – акселераторы, венчур-билдеры и тд., но это все уже в деньгах менее масштабно.

Это самая больная часть. Иногда мы смотрим на рынок и не понимаем, как небольшие стартапы выдерживают весь этот процесс. Это не только в России, это такая специфика – процесс обычно длится очень долго. Кто при этом должен финансировать стартап – не очень понятно. В процессе все может меняться. Это достаточно болезненная история, а чтобы она таковой не была, нужно общаться с корпорациями в самом начале.

Наша стратегия всегда выглядит следующим образом: мы в начале идем от достаточно понятной боли или потребности. Мы видим, что это растущий сегмент рынка и понимаем, что на этом сегменте будут сейчас возникать разные проекты. У нас преимущество перед корпорациями – мы можем сделать это быстрее, так как нас не душит бюрократия. Соответственно, если мы сделаем хорошо и быстро, то на выходе покупатели будут. Стратегия же экзита прорабатывается еще на первом этапе, то есть мы понимаем, кто может быть потенциальным покупателем. Далее задача вовлекать потенциальных покупателей как можно раньше, знакомиться рассказывать им про проект. У всех корпораций по-разному выглядят и пилоты, и условия, при которых они начинают рассматривать проект для инвестиций. Для того, чтобы эти условия узнать, необходимо пойти и пообщаться с каждой корпорацией. Еще на ранней стадии нужно с ними общаться, нужно понять, как будет выглядеть пилот и на какие метрики будут смотреть корпорации. Разные корпорации могут смотреть на разные метрики, потому что они смотрят на проект не просто как на инвестицию, они смотрят с точки зрения интеграции в свой бизнес. Можно додумывать, но проще всего пообщаться с ними. Затем идет пилот, который имеет смысл делать с несколькими корпорациями, потому что у каждой корпорации есть свое видение, и они все видят проект как решение какой-то своей проблемы, соответстенно и направлять они будут в какую-то одну сторону. Здесь важен баланс, то есть ты делаешь рыночное решение, которое будет удовлетворять корпорации, чтобы кто-то из них тебя потом купил. А уже дальше, когда она тебя купят, можно затачивать продукт под ту компанию, которая это сделала. Те экзиты, которые были у нашего фонда показывают, что нужно начинать общаться как можно раньше для любого стартапа, независимо от того билдер или нет. Это облегчит сделку, поможет заточить продукт. Если корпорация является тем более твоим потенциальным покупателем, то общение должно быть максимально рано.

Если перекладывать историю на российские корпоративные VC, то повлияло очень сильно исходя в основном из негативных моментов: с точки зрения корпорации VC – это что-то очень отдаленное и этим занимаются когда все хорошо в операционном бизнесе. Если с операционным бизнесом сложно, то не до этого – деньги нужны, чтобы выживать. С точки зрения заработка в России классическая венчурная модель сейчас сильно под вопросом. Возможно появится избыток ликвидности и местный IPO, как случалось ранее. Но пока этого нет.

Компаниям, в которые мы инвестируем, нужно быть заметно более уверенными в том, что они могут быть не только венчурными проектами, но и бизнесами, а именно – зарабатывать прибыль. Не обязательно это делать всегда, то есть это может быть прыжок в убыточность если надо вырасти, а потом прыгнуть обратно в прибыль. Но по дефолту ты должен быть готов к тому, чтобы выживать без раундов. Это касается сформированных портфелей и сделок, которые ты делаешь. Это касается и экзитов, то есть помимо раундов экзиты тоже осложнены сейчас, поэтому корпорациям, у которых короче горизонт планирования, сложнее принимать то, что сейчас инвестируется и временем, и деньгами, и вниманием, но понятно, что это все будет иметь пользу потом – это тоже минус.

Среди плюсов – снизилась конкуренция на всех уровнях, то есть если раньше корпоративный VC мог быть вторым в очереди, то сейчас такого нет. Также снижение конкуренции самих стартапов, ведь нет международных конкурентов. То есть если твой стартап на стадии А и теперь он лидер рынка, то намного комфортнее с тем, что это так и останется. В этом смысле downside снизился с точки зрения потери доли рынка для компаний на стадии роста. Если говорить о нас, то ничего особо не поменялось. Мы стали делать чуть более поздние стадии. Мы стали чуть более бинарными (Россия/не Россия).

Сама стратегия «венчур билдер» поменялась. Какая-то стабильность для инвестора сейчас кажется в приоритете в сравнении с быстрым ростом. Нам сейчас сложно в плане предсказуемости экзитов, потому что сами корпорации не очень далеко планируют. Сейчас наша бизнес-модель от инвестиционной переходит больше к заказной, потому что при этом есть большой спрос на истории, связанные с импортозамещением, когда нужно быстро построить не продукты-решения, а именно бизнес, который дальше надо еще продавать и масштабировать, чтобы он мог зарабатывать и существовать будучи рыночным решением. Это влияет на профиль людей, фаундеров, потому что разные люди должны заниматься высокорисковыми и высоконизкими инвестициями. И те и те нужны, но люди которые про быстрый рост – это одно, а люди, которые про стабильный доход – это другое. Это разный профиль. У нас поменялась бизнес-модель, у нас поменялись люди, с которыми мы взаимодействуем на уровне founders и co-founders, и это можно считать ключевым изменением.